image

Какие инструменты помогут CFO успешно справиться с защитой бюджета

Собственники хотят, чтобы компания тратила их деньги наилучшим образом и приносила прибыль. Поэтому команде менеджеров во главе с CFO ежегодно приходится защищать бюджет. Как подготовиться к каверзным вопросам, рассказывают Андрей Юдаев и Андрей Тишков, эксперты Odyssey Consulting Group

Защита бюджета – ритуал или инструмент управления компанией

Компании, вне зависимости от отрасли и страны пребывания, используют разные подходы к формированию бюджета:

  • Консервативный подход - планирование от факта. Руководитель подразделения или финансовой службы отталкивается от показателей предыдущего периода и закладывает рост выручки в соответствии с трендом последних лет а, к примеру, постоянные расходы корректирует на величину инфляции и рост курса валют. При таком подходе бюджет напоминает скорректированный слепок компании.

  • Проактивный подход – руководитель подразделения или финансовой службы планирует бюджет от показателей, к которым стремится компания, в том числе от финансовых. При этом он декомпозирует глобальные цели до конкретных действий, которые необходимо выполнить для их достижения.

Проактивный подход подразумевает бизнес-планирование, в ходе которого просчитываются возможные сценарии: варианты развития рынков, макроэкономической ситуации, стоимости внутренних процессов компании. Менеджмент получает инструмент для управления бюджетом.

Процесс защиты бюджета определяется подходом, который использует компания:

  • При консервативном подходе к бюджетированию финансовый директор собирает данные от всех подразделений, а потом отчет за отчетом обосновывает результаты предыдущего периода и ожидаемые показатели на следующий. В этом случае защита бюджета превращается в обыкновенную презентацию и проходит по принципу «у нас есть традиция собираться каждый год и смотреть, что будет ждать в следующем».

  • При проактивном подходе проводятся сессии по защите бюджета: управленческая команда отвечает на вопросы-челленджи от собственника, обосновывает и при необходимости корректирует бизнес-цели компании, привязывая их к конкретным действиям и KPI. В этом случае определение «защита бюджета» подходит как нельзя кстати – команда действительно отстаивает своё понимание финансовой ситуации, в том числе объясняет, почему возможно достичь тех или иных целей и какие для этого есть ресурсы. Задача собственника – удостовериться, что команда менеджеров проверила все возможные варианты развития событий и ставит перед собой амбициозные, но реалистичные цели. Чтобы выполнить свою задачу, он задает команде «каверзные» вопросы.

У собственника на уме: как подготовиться к частым вопросам

Обычно собственник задает менеджерам вопросы по четырем основным категориям.

1. Причины роста / падения показателей

Пожалуй, основные вопросы, которые звучат при защите, касаются обоснованности представленного бюджета на следующий год, прогноза по результатам текущего года и причин, определивших эти данные. Такого рода вопросы могут затрагивать не только общие финансовые показатели компаний, но и достаточно детальные - например, динамику маржинальности конкретных продуктов, доли присутствия и темпов экспансии в регионе, удельные производственные показатели, конкретные стати расходов. При этом собственник может попросить сравнить эти показатели с показателями конкурентов. Для подготовки ответов требуется провести подробный анализ результатов деятельности компании. Используйте следующие инструменты:

  • Факторный анализ - поможет обосновать отклонение плановых показателей прошлых периодов от фактических;

  • Параметрическая модель планирования и прогнозирования - позволит смоделировать влияние факторов на финальный финансовый результат;

  • Анализ год-к-году - даст возможность сравнивать показатели компании, достигнутые в сопоставимых отчетных периодах, отследить тренды, в том числе в сравнении с рынком.

2. «Что если» – вопросы о возможных сценариях развития компании и о действиях, необходимых для достижения запланированных показателей

Задавая вопросы «что если», собственник хочет убедиться, что команда проработала варианты развития событий и учла возможные риски. Такие вопросы могут выглядеть следующим образом:

  • Что нужно сделать, чтобы повысить оборачиваемость / выручку к определенному году до целевых значений?

  • Какие действия требуются, чтобы доля компании на рынке достигла определенного уровня?

  • При каком снижении поставок по ключевым каналам компания сохранит устойчивость?

  • При каком темпе роста чистой прибыли компания выйдет на необходимый уровень капитализации к определенному году?

Как правило, ответить на подобные вопросы «с ходу» достаточно сложно. Вам потребуются:

  • Инструменты моделирования, а именно ИТ-системы класса EPM (Enterprise Performance Management) на технологии in-memory OLAP, - дадут возможность оперативно просчитать несколько вариантов развития событий;

  • Модели стратегического планирования - позволят связать долгосрочные цели компании с оперативными и оценить реалистичность достижения стратегических целей.

3. Вопросы об эффективности принимаемых решений

Собственник вкладывает в развитие компании деньги и хочет убедиться, что их расходование средств будет оптимальным. Поэтому он проведет «стресс-тест» решений управленческой команды и попытается убедиться, что инвестиции принесут запланированный эффект.

Защита пройдет успешно, если команда во главе с CFO:

  • подготовит технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов;

  • заложит изменения факторов, на которые влияют инвестиции, в бюджетную модель;

  • просчитает несколько сценариев бюджета, отражающих состояние компании без учета производимых изменений и вместе с ними

4. Вопросы, связанные с отклонением фактического бюджета от запланированного или отклонением фактических показателей от целевых

Собственник заинтересован в эффективности и предсказуемости бизнеса, поэтому будет проверять реалистичность плановых показателей, ссылаясь на предыдущий опыт – каким образом ранее выполнялись запланированные цели. Если компания уже не раз проваливала план, стейкхолдеру будет сложно поверить управленческой команде на слово. Убедить его поможет изменение подхода к бюджетированию:

  • Переход от несвязанных друг с другом бюджетов отдельных подразделений к моделям интегрированного планирования, например, S&OP;

  • Переход от подходов классического годового планирования к подходам регулярного прогнозирования, управлению на основании KPI, делегирования ответственности за план на уровень операционных менеджеров.

Шаг назад: что к защите будущего годового бюджета надо готовить уже сейчас

До следующего года еще достаточно долго. Однако если вы хотите, чтобы бюджет-2023 стал эффективным инструментом для управления компанией, начинайте готовиться уже сейчас. Проанализируйте предыдущие сессии защиты бюджетов:

  • На какие вопросы вам было сложнее всего ответить в прошлые годы?

  • Какие нарекания вызвал бюджет: недостаточная точность прогноза, неоптимальное расходование средств, недостижение показателей?

  • Какие инструменты из описанных выше вы готовы внедрить в компании?

В будущем вы можете использовать для этого оптимизационные решения. Они позволяют анализировать огромные массивы данных и создавать оптимальные планы продаж, логистики, производства, распределения заказов по производственным цехам или точкам дистрибуции, что приводит к максимизации выручки/маржи или минимизации затрат. В среднем, на внедрение новых систем планирования и бюджетирования уходит до полугода.

Получите экспертное мнение

Получите экспертное мнение

Спасибо! Ваша заявка принята!