Цифровая трансформация – это одновременно и угроза, и возможность: под ее действием разоряются одни компании (например, Nokia или Kodak) и становятся всемирно известными другие (как Booking или Google). Мы рассмотрим план действий, который шаг за шагом может провести компанию от уязвимого положения к новым возможностям.
Первый шаг в развитии – осознать, что же все-таки происходит. Вы должны внимательнее смотреть на окружающий мир, чтобы разглядеть тенденции и закономерности, которые меняют бизнес. По опыту работы с клиентами мы знаем, что это изменение больше похоже на персональное развитие, чем стратегический анализ. Это очень важный момент. Трансформация — это то, что каждый должен принять, осознать и прочувствовать. От нее нельзя отгородиться процедурами или делегировать IT-менеджеру. В нее нужно погрузиться с головой! Это новый образ мысли. Вы должны сказать себе: «В будущем я не смогу быть менеджером без осознания этого». Регулярно анализируйте внешнюю среду. Что происходит в мире? Что мы видим на рынках других стран? Что делают наши конкуренты? Кто новые игроки? В дополнение руководители могут проверить, насколько легко и удобно (или на самом деле нет) стать клиентом компании. Ведь именно это – способ входа новых игроков на рынок. После этого начать присматриваться.
После личного погружения в проблему вы должны вдохновить и мобилизовать всю свою организацию. Цель состоит в том, чтобы развивать компанию с учетом новых тенденций на рынке, с осознанием того, что земля горит под ногами и необходимо броситься на поиск новых возможностей. В первую очередь, это вопрос правильной оценки окружающей среды, которую невозможно сделать без привлечения на свою сторону менеджерской команды, сотрудников и собственников бизнеса. Руководство компании должны быть теми, кто бросает вызов и задает правильные вопросы, которые двигают компанию вперед. Главная задача менеджерской команды – понять мир вокруг компании, включая потенциальные угрозы и возможности. В итоге их работы нужно убедиться, что руководство компании регулярно задает себе следующие вопросы:
Следующим шагом нужно приспособить бизнес к изменениям вокруг него. Можно начать с анализа того, где вы рискуете столкнуться с наибольшим напряжением. Поработайте с вашей бизнес-моделью, например, в виде ее визуальной модели, и проанализируйте ее наиболее уязвимые элементы. Это станет хорошей отправной точкой для разработки сценариев трансформации. Самое сложное – взглянуть на свою организацию снаружи. Внутри компании может быть заинтересованность в том, чтобы избежать такого внимательного взгляда. Менеджеры смогут убедить друг друга в том, что бизнес-модель устойчива и вам ничего не угрожает, и верить в особые отношения с вашими клиентами, которые защитят от любых угроз. Однако история учит обратному. Трезвый взгляд снаружи очень важен на этом шаге. Для получения более объективного взгляда неплохой идеей будет пригласить внешних консультантов. Вы точно будете знать возможные источники угроз и сможете начать разрабатывать стратегии реагирования и сценарии действий.
На следующем шаге нужно мобилизовать способность компании быстро меняться и быть гибкой. У каждой компании есть иммунитет к изменениям. Как и человек, компания проходит кривую изменений, которая начинается с отрицания, переходя в депрессию и потерю веры. Гораздо позже происходит принятие, позволяющее воспользоваться открывшимися возможностями. Соответственно, если вам придется совершить трансформацию компании, смена стиля руководства будет основным вызовом. Важно определить, будут ли новые инициативы зарождаться внутри или вне компании. Будет ли меняться сразу вся компания или будет реализовываться множество компактных инициатив вокруг нее? Стоит рассматривать новые бизнес-модели и инновации как некий конвейер (так делают фармацевтические компании при разработке новых продуктов) – набор неизменных этапов, который нужно предпринять, чтобы вывести продукт на рынок. Так реализуют ускоренные инновации: «нащупывают» и проверяют новое, чтобы быстро принять решение о жизнеспособности каждой идеи. Такой подход сэкономит вам много времени на детальную проработку того, что действительно будет двигать компанию вперед.
На этапе реализации важнейшее нововведение – это скорость. Нужно забыть о классическом «благообразном» инженерном подходе, когда «идеальный» продукт разрабатывается, тестируется и снова дорабатывается, прежде чем мы покажем его клиенту. У вас нет ни времени, ни ресурсов для этого. «Ошибайтесь быстро!» должно стать вашим девизом и это, возможно, будет самым большим культурным шоком для вашей компании. Вы должны научиться делать все быстро и легко, чтобы не растратить все ресурсы на одном направлении. McDonalds – уважаемая и устоявшаяся компания, которая смогла ускорить инновации. Испытание нового блюда начинается с простого фото в паре ресторанов. Затем оценивается реакция клиентов на фото. Клиенты заказывают бургер, которого на самом деле еще не существует. Персонал отвечает, что этот продукт в разработке, благодарят за интерес и предлагают один из бургеров в меню бесплатно. На фоне трех месяцев в дегустационной лаборатории с фокус-группой в попытках оценить интерес клиентов к новому продукту – это просто невероятный прорыв. Нужен только фотограф. Дальше бургер начинает продаваться в нескольких заранее выбранных ресторанах. Он все еще не включен в сложную цепочку поставок компании, его просто готовят несколько поваров на кухне. В тестовом ресторане сразу можно оценить восприятие новинки. Только после подтвержденного успеха продукт будет полностью доработан и включен в логистический поток. Это быстрая и дешевая разработка. Если идея оказалась плохой, то это станет ясно очень быстро!
