Хорошее управление изменениями поддерживает людей в их реакциях, а не старается принижать их или игнорировать. Изменения в организации состоят из суммы изменений поведения каждого сотрудника. Есть хороший совет на этот счет: «Чтобы успешно привести человека куда-то, нужно сначала понять, где он находится сейчас, и начать оттуда. Это главный секрет всего искусства помощи».
Далее мы разберем 9 типов реакции, каждый из которых дает представление о психологии человека, сопротивляющегося трансформации.
В первую очередь люди боятся потери контроля над ближайшим окружением. Это, например, рабочее время, рабочее место, люди в команде или руководитель, с которым приятно работать. Изменения несут за собой риск смены привычного положения дел, ведь после них нельзя быть уверенным в своих ранее приобретенных привилегиях.
Следующая область — это страх потеря контроля над своим будущим. Мы все привыкли планировать свое будущее. Во время изменений мы не можем заглядывать так же далеко вперед, как прежде, и это влияет на нашу трудоспособность. Мы тратим энергию на размышления о последствиях для нашей работы. Чтобы избежать этого, хороший менеджер по изменениям управляет неопределенностью, показывая понятный процесс изменений и объясняя сотрудникам содержание принятых решений. Вы должны обращать внимание не только на те решения, которые уже приняты, но и на то, какие решения и каким образом будут приняты в будущем. Кроме того, вы должны дать каждому сотруднику возможность влиять на свое окружение и аспекты работы, которые наиболее важны ему. Вовлеченность помогает бороться с чувством потери контроля.
Люди воспринимают перемены постепенно и нельзя ждать, что они согласятся с ними уже в следующую секунду после того, как мы расскажем о них. Мы должны аккуратно разобрать изменения и их последствия для каждого сотрудника. Только после того, как мы приняли вызов, мы можем приступить к выработке решения. Ниже кривая принятия иллюстрирует это:
Люди в большинстве своем воспринимают изменения либо позитивно, либо негативно. Люди с позитивным отношением начинают с необоснованного оптимизма, их привлекает сама возможность. Постепенно они узнают все больше о сложностях и становятся просвещёнными пессимистами. Если они и решают покинуть компанию или иначе избежать изменений, то это случается на этом этапе. Если такого не случается, то они постепенно понимают, что изменения возможны и могут привести к успеху. Обоснованный оптимизм расцветает, и если перемены продолжаются, то такие сотрудники полностью их поддержат.
Другие придерживаются негативного подхода. Они отрицают необходимость изменений с самого начала. Однако постепенно такие сотрудники понимают, что руководство настроено серьезно. Изменения становятся все более угрожающими и гнев нарастает. Они начинают жаловаться другим на новые инициативы. В определенный момент злость выдыхается; начинается торг. За поддержку перемен негативно настроенные сотрудники требуют у начальства что-то взамен. После этого борьба заканчивается. Сотрудники пассивно ждут наступления изменений. В этой фазе очень высок шанс, что они покинут организацию. Через некоторое время негативно настроенные сотрудники начнут привыкать к изменениям. Иронично, именно они будут защищать достижения, когда на горизонте появятся новые изменения.
Мы не можем пропустить фазы этой реакции или просто закрыть на них глаза. Умелый лидер не будет пытаться остановить процесс принятия у сотрудников, а постарается как можно быстрее провести их через него.
Во время трансформации что-то уходит безвозвратно. Людям нужно иметь четкое представление о том, с чем они прощаются, что познают, и чем нужно перестать заниматься. Руководство должно проявлять уважение к этим чувствам и не боятся обращаться к ним. Американский психолог Шутц разработал теорию, согласно которой человеку для успеха как на работе, так и в личной жизни нужны четыре вида отношений:
Перемены угрожают этим чувствам и таким образом создают стресс. Любое управление изменениями и совместная работа должны обращать внимание на поддержку этих чувств.
По словам теоретика управления Левина, организация обычно заморожена в своей структуре и привычках. Но любые перемены размораживают организацию. Переезд, новый лидер, слияние, реструктуризация, новые ИТ-системы придают динамизм, которого без них бы не случилось. Разморозка организации дает шанс на развитие и радикальную трансформацию. За переездом, вероятно, может последовать изменение культуры. За новой ИТ-системой – новые процессы. Организация внезапно получает шанс попрощаться с неуместными устоявшимися практиками и вечным «здесь так принято». Менеджеры поэтому обязаны воспользоваться «оттепелью», чтобы оказать содействие трансформации. Впоследствии организация снова незаметно застынет в новом состоянии – до следующего изменения и оттепели.
Если трансформация приводит к сокращениям, это подвергает ценности компании серьезному испытанию. В сложные времена люди как внутри компании, так и за ее пределами обращают повышенное внимание на действия менеджеров и то, как они следуют ценностям на практике. Если руководство будет слишком резко срезать углы в этих вопросах, то это будет иметь последствия для морального состояния и работоспособности сотрудников, а также для найма новых сотрудников и деловых партнерств. Оставшиеся сотрудники будут идентифицировать себя с уволенными коллегами и будут задаваться вопросом: «Как поступят со мной, если я следующий?». Поэтому важно обратить внимание на эмоциональный фон расставания, помощь в трудоустройстве уволенных и психологическую поддержку оставшихся сотрудников. Люди хотят видеть, что вы не ставите деньги выше ценностей.
Любая перемена влечет за собой издержки. Но многие забывают, что, оставляя все, как есть, они также несут издержки. Если мы не меняемся, то теряем возможности или застреваем в своих проблемах. Сознательно или нет, мы взвешиваем эти издержки и выбираем наименее болезненный сценарий.
Каковы издержки трансформации и каковы они при бездействии? Можно ли снизить эти издержки? Конечно, удобней отложить перемены. Поэтому организации приходят в движение только тогда, когда у них есть ощущение срочности. Исследование Коттера показывает, что “сотрудники и организации, которые действительно осознают необходимость срочных перемен, действуют быстрее и успешнее чем остальные”. В первую очередь вызов для менеджера заключается в том, чтобы создать это ощущение срочности, прежде чем компания начнет тонуть.
Другой способ придать смысл трансформации – предоставить каждому сотруднику возможность использовать свою внутреннюю мотивацию. Почему трансформация побуждает лично его /ее вносить свой вклад, гордиться, прилагать лишние усилия, бороться за нее? У каждого будет свой ответ. Следовательно, менеджер должен создать такой смысл трансформации, чтобы в нем нашлось место для любого психологического профиля сотрудников.
В рамках изменений мы обычно начинаем с высокого уровня компетентности. Но когда перемены начинаются, мы попадаем в новую неопределенную обстановку. В новой ситуации мы оказываемся некомпетентными. Мы должны избавиться от старых привычек и подходов и подготовиться к новым, прежде чем снова станем компетентными. Преодоление страха некомпетентности на этом этапе связано с развитием новых навыков, соответствующих новой ситуации. Пропасть между уверенностью в своих силах и чувством беспомощности составляет всю суть проблемы принятия людьми перемен.
Руководитель во время общения с сотрудниками может подчеркнуть, что такое испытание проходит вся компания. Наконец, многие менеджеры по изменениям помогают себе с помощью юмора: совершенно естественно совершать ошибки, и мы можем пошутить над ними.
Обратите внимание, что у любых утрат есть что-то общее. В основном сопротивление переменам связано со страхом потери. Утрата контроля, статуса, безопасности, коллег, мнения, устойчивого положения… Если вы сможете распознать эти утраты и помочь людям справиться с ними, то вы далеко продвинетесь как менеджер по изменениям!
Как видите, самое важное, что вы можете сделать для своих сотрудников во время перемен, – это поддержать их информированием об изменениях и возможностью для них принимать непосредственное участие в решениях о судьбе компании.
