Успех любого проекта складывается из многих составляющих: грамотная предпроектная работа, анализ, планирование шагов, составление дорожной карты проекта, документирование, формирование эффективной обратной связи, гибкость и скорость реакции на изменения в процессе и прочее. Но нельзя упускать из вида такую порой неочевидную, но очень важную деталь, как работа с персоналом во время изменений в организации. Ведь большая часть успеха проекта изменений зависит от уровня вовлеченности и заинтересованности не только инициатора этих изменений, которым часто является топ-менеджмент компании, но и сотрудников, работающих «на местах». И если вовлеченность первых лиц компании часто является точкой старта проекта, то работа с персоналом в рамках процесса управления изменениями требует дополнительных усилий.
Внедрение нового проекта изменений можно условно описать моделью ADKAR, разработанной Джеффом Хиаттом (Jeff Hiatt), CEO компании Prosci Change Management, в 2001 году. Она описывает этапы процесса, которые проходят люди при трансформации их взглядов и поведения:
На этом этапе важно проанализировать готовность, желание и способность организации и ее сотрудников меняться. Прежде чем работник примет что-то новое в своем устоявшемся рабочем мире, ему важно получить ответы на вопросы:
Для работника важно, чтобы ожидаемые выгоды от трансформации превышали затраты, которые он понесет в процессе внедрения этих изменений. Именно поэтому целесообразно оценить готовность персонала к предполагаемым нововведениям. Факторами готовности к этому процессу могут служить эмоциональная вовлеченность, открытость общения, поддержка нового, гибкость мышления, независимость и свобода в выражении мнения, динамичная внутренняя жизнь компании, объем времени, которое люди могу использовать для саморазвития, генерации новых идей и предложений.
Важным также является эффективная внутренняя коммуникация. Эффективной ее можно считать в том случае, если руководство открыто и честно общается с работниками, доводит максимально полно всю информацию о происходящем в компании, вовлекает сотрудников в процесс принятия решений. Поэтому еще на этапе осознания изменений руководству и топ-менеджменту необходимо обратить внимание сотрудников всех уровней на то, почему нужны изменения и чем неудовлетворительно текущее состояние компании, какие цели будут достигнуты и какими средствами, разъяснить ожидаемые положительные результаты. Также важно оказать эмоциональную поддержку для уменьшения эмоционального сопротивления.
Ввиду личностных особенностей, реакция на изменения у людей может сильно различаться. Также на реакцию может повлиять контекст перемен и методы их проведения, последствия лично для каждого работника, история и культура компании, личный опыт. Исходя из этого, можно сделать вывод, что процесс восприятия нового очень неоднороден и непредсказуем. В зависимости от внешних и внутренних факторов он может развиваться волнообразно, как показано на графике.
Одним из ключевых моментов на данном этапе, от которого во многом зависит успех проекта, является работа с сопротивлением. Тут можно выделить несколько основных тезисов:
Причин такому поведению может быть много, однако главная из них — страх. Из-за недостатка информации «сверху» внутри коллектива начинают зарождаться слухи и ложные пессимистичные настроения. Тревога потерять рабочее место, статусность, стабильность, знакомый коллектив и привычный круг задач нарастает, как снежный ком, поэтому важно не создавать в коллективе информационный вакуум. Возможность получить информацию и задать вопрос руководству должна быть организована на постоянной основе и доступна любому сотруднику.
Основной принцип преодоления и профилактики сопротивления персонала при внедрении проекта — максимально открытое и честное двустороннее взаимодействие руководства с сотрудниками всех уровней, максимум информации о происходящем, дополнительное обучение персонала и вовлечение его в процесс принятия решений.
В качестве инструментов можно выделить проведение информационной кампании с участием проектной команды компании, предоставляющей услуги консалтинга, выделение внутренней проектной команды, проведение обучения сотрудников. В информационной кампании может (и даже должно) быть задействовано не только высшее руководство организации, но и линейные руководители.
Не стоит пренебрегать данным этапом и закрывать глаза на имеющиеся в коллективе волнения и тревожность, ведь это может значительно снижать эффект преобразований. Избежать негативных моментов полностью невозможно, но можно максимально снизить отрицательный эффект от них, чтобы добиться поставленных целей.
На данном этапе ключевым является создание внутренней проектной команды. Она может действовать как на регулярной основе и поддерживать плановые изменения в компании, так и быть сформированной под конкретный проект. Эффективная коммуникация двух проектных команд (со стороны компании-заказчика и со стороны компании, сопровождающей внедрение изменений) — важный момент на пути достижения целей.
Внутренняя проектная команда является связующим звеном сразу с нескольких сторон:
Хорошей практикой является формирование интеграционной команды из сотрудников всех уровней организационной структуры компании. В идеальном варианте она должна включать в себя как минимум 3 иерархии: высший руководящий совет, «менеджеры изменений» и владельцы бизнес-процессов («люди из бизнеса»). Для успеха организационных мероприятий при определении команды, а также при назначении на различные должности в новой организационной структуре наиболее важны два параметра: воспринимаемая персоналом справедливость решений и быстрота их реализации.
Нельзя пренебрегать и обучением персонала на данном этапе. То есть сотрудники могут принимать и быть позитивно настроены на изменения, но не знать, что конкретно необходимо делать в новых реалиях. Развитие знаний включает в себя обучение новым навыкам, предоставление свободного доступа к информации (инструкции, справочники, мануалы), обеспечение небольших быстрых побед с фиксацией положительной динамики, постоянное информирование об изменениях. При этом любой сотрудник должен понимать связь между глобальными целями изменений, которые ставит перед собой компания и ее руководство, и его обучением.
В качестве инструментов можно выделить самообучение (до 70% времени обучения), очное и дистанционное обучение, тренинги, курсы, лекции (до 10% времени), обучение на практике с наставником и в рабочих практических группах. Это позволит сократить количество моментов, когда сотрудник не знает, что ему необходимо сделать, и перекладывает ответственность на других, аргументируя занятость другой работой, а также затягивает решение проблем и увеличивает сроки исполнения задач.
Успех проекта напрямую зависит от лидерских качеств руководства и интеграционной команды. Ценными являются способности создавать видение и перспективу процесса, доносить свою точку зрения таким образом, чтобы она служила мотивацией для остальных участников, действовать таким образом, чтобы это видение стало реальностью. Реализация проекта — это действие в условиях неопределенности, поэтому ситуация требует от заинтересованных лиц особого внимания в сторону персонала. Можно выделить несколько важных рекомендаций на этот счет:
Главными задачами HR-менеджера, которые должны быть оформлены в план мероприятий с фиксацией дат и сроков выполнения, в такой ситуации могут быть:
Многие ошибочно считают, что с реализацией проекта заканчивается и работа по нему. Это не так. Немаловажным является этап закрепления и поддержки изменений, произошедших в компании. При этом оценка результативности проекта не может быть субъективной и основываться только на первоначальном ожидании, здесь необходимо всесторонне оценить эффект всех проведенных мероприятий и проанализировать результаты работы проектных команд с обеих сторон.
Часто такое подведение итогов (промежуточных или окончательных) проводится путем проведения собрания и анализа первоначального состояния компании, предлагаемых изменений, зафиксированных документально в уставе проекта или других проектных документах, и текущего состояния, которое может выражено как в качественных, как и в количественных оценках. Если на любом этапе проекта обнаружены отклонения, это должно привести к пересмотру стратегии дальнейших действий.
Показательным на данном этапе будет изменение корпоративной культуры: ясное видение всеми сотрудниками направления развития и целей компании, активное участие в изменениях не только топ-менеджмента, но и сотрудников на каждом рабочем месте, общая заинтересованность персонала, сокращение бюрократических процедур, изменение в документах и сокращение количества регламентов, совпадение ожиданий сотрудников со стратегией компании, поощрение удачных активностей сотрудников, что еще больше стимулирует персонал к совершенствованию.
Любое изменение производится людьми, именно поэтому так важно при реализации нового проекта работать с сотрудниками. Люди управляют событиями и процессами, и персонал должен стать самым важным ресурсом компании. Чтобы проект не получился «оторванным» от реальности, чтобы он поддерживался на этапе внедрения и после него, в нем должны быть заинтересованы работники всех уровней организационной структуры. Руководство компаний, которое это понимает, успешно внедряют изменения и получают долгосрочный положительный эффект от проектов.
