Собственники хотят, чтобы компания тратила их деньги наилучшим образом и приносила прибыль. Поэтому команде менеджеров во главе с CFO ежегодно приходится защищать бюджет. Как подготовиться к каверзным вопросам, рассказывают Андрей Юдаев и Андрей Тишков, эксперты Odyssey Consulting Group
Компании, вне зависимости от отрасли и страны пребывания, используют разные подходы к формированию бюджета:
Консервативный подход - планирование от факта. Руководитель подразделения или финансовой службы отталкивается от показателей предыдущего периода и закладывает рост выручки в соответствии с трендом последних лет а, к примеру, постоянные расходы корректирует на величину инфляции и рост курса валют. При таком подходе бюджет напоминает скорректированный слепок компании.
Проактивный подход – руководитель подразделения или финансовой службы планирует бюджет от показателей, к которым стремится компания, в том числе от финансовых. При этом он декомпозирует глобальные цели до конкретных действий, которые необходимо выполнить для их достижения.
Проактивный подход подразумевает бизнес-планирование, в ходе которого просчитываются возможные сценарии: варианты развития рынков, макроэкономической ситуации, стоимости внутренних процессов компании. Менеджмент получает инструмент для управления бюджетом.
Процесс защиты бюджета определяется подходом, который использует компания:
При консервативном подходе к бюджетированию финансовый директор собирает данные от всех подразделений, а потом отчет за отчетом обосновывает результаты предыдущего периода и ожидаемые показатели на следующий. В этом случае защита бюджета превращается в обыкновенную презентацию и проходит по принципу «у нас есть традиция собираться каждый год и смотреть, что будет ждать в следующем».
При проактивном подходе проводятся сессии по защите бюджета: управленческая команда отвечает на вопросы-челленджи от собственника, обосновывает и при необходимости корректирует бизнес-цели компании, привязывая их к конкретным действиям и KPI. В этом случае определение «защита бюджета» подходит как нельзя кстати – команда действительно отстаивает своё понимание финансовой ситуации, в том числе объясняет, почему возможно достичь тех или иных целей и какие для этого есть ресурсы. Задача собственника – удостовериться, что команда менеджеров проверила все возможные варианты развития событий и ставит перед собой амбициозные, но реалистичные цели. Чтобы выполнить свою задачу, он задает команде «каверзные» вопросы.
Обычно собственник задает менеджерам вопросы по четырем основным категориям.
1. Причины роста / падения показателейПожалуй, основные вопросы, которые звучат при защите, касаются обоснованности представленного бюджета на следующий год, прогноза по результатам текущего года и причин, определивших эти данные. Такого рода вопросы могут затрагивать не только общие финансовые показатели компаний, но и достаточно детальные - например, динамику маржинальности конкретных продуктов, доли присутствия и темпов экспансии в регионе, удельные производственные показатели, конкретные стати расходов. При этом собственник может попросить сравнить эти показатели с показателями конкурентов. Для подготовки ответов требуется провести подробный анализ результатов деятельности компании. Используйте следующие инструменты:
Факторный анализ - поможет обосновать отклонение плановых показателей прошлых периодов от фактических;
Параметрическая модель планирования и прогнозирования - позволит смоделировать влияние факторов на финальный финансовый результат;
Анализ год к году даст возможность сравнивать показатели компании, достигнутые в сопоставимых отчетных периодах, отследить тренды, в том числе в сравнении с рынком.
Задавая вопросы «что если», собственник хочет убедиться, что команда проработала варианты развития событий и учла возможные риски. Такие вопросы могут выглядеть следующим образом:
Что нужно сделать, чтобы повысить оборачиваемость / выручку к определенному году до целевых значений?
Какие действия требуются, чтобы доля компании на рынке достигла определенного уровня?
При каком снижении поставок по ключевым каналам компания сохранит устойчивость?
При каком темпе роста чистой прибыли компания выйдет на необходимый уровень капитализации к определенному году?
Как правило, ответить на подобные вопросы «с ходу» достаточно сложно. Вам потребуются:
Инструменты моделирования, а именно ИТ-системы класса EPM (Enterprise Performance Management) на технологии in-memory OLAP, - дадут возможность оперативно просчитать несколько вариантов развития событий;
Модели стратегического планирования - позволят связать долгосрочные цели компании с оперативными и оценить реалистичность достижения стратегических целей.
Собственник вкладывает в развитие компании деньги и хочет убедиться, что их расходование средств будет оптимальным. Поэтому он проведет «стресс-тест» решений управленческой команды и попытается убедиться, что инвестиции принесут запланированный эффект.
Защита пройдет успешно, если команда во главе с CFO:
подготовит технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов;
заложит изменения факторов, на которые влияют инвестиции, в бюджетную модель;
просчитает несколько сценариев бюджета, отражающих состояние компании без учета производимых изменений и вместе с ними
Собственник заинтересован в эффективности и предсказуемости бизнеса, поэтому будет проверять реалистичность плановых показателей, ссылаясь на предыдущий опыт – каким образом ранее выполнялись запланированные цели. Если компания уже не раз проваливала план, стейкхолдеру будет сложно поверить управленческой команде на слово. Убедить его поможет изменение подхода к бюджетированию:
Переход от несвязанных друг с другом бюджетов отдельных подразделений к моделям интегрированного планирования, например, S&OP;
Переход от подходов классического годового планирования к подходам регулярного прогнозирования, управлению на основании KPI, делегирования ответственности за план на уровень операционных менеджеров.
До следующего года еще достаточно долго. Однако если вы хотите, чтобы бюджет-2023 стал эффективным инструментом для управления компанией, начинайте готовиться уже сейчас. Проанализируйте предыдущие сессии защиты бюджетов:
На какие вопросы вам было сложнее всего ответить в прошлые годы?
Какие нарекания вызвал бюджет: недостаточная точность прогноза, неоптимальное расходование средств, недостижение показателей?
Какие инструменты из описанных выше вы готовы внедрить в компании?
В будущем вы можете использовать для этого оптимизационные решения. Они позволяют анализировать огромные массивы данных и создавать оптимальные планы продаж, логистики, производства, распределения заказов по производственным цехам или точкам дистрибуции, что приводит к максимизации выручки/маржи или минимизации затрат. В среднем, на внедрение новых систем планирования и бюджетирования уходит до полугода.
