Как устранить разрывы между планами всех подразделений с конкретными действиями на производственных площадках? Об S&OP и технологиях, поддерживающих процесс.
Продажи отправили на производство заявку, которую невозможно удовлетворить?
Технологи разработали новый продукт, но продвижение застопорилось из-за
отсутствия поддержки маркетинга и внимания со стороны продаж? Нет понимания по
загрузке производственных линий – будут ли загружены текущие мощности через
полгода или их станет катастрофически не хватать? Подобные вопросы давно
терзают производственные компании по всему миру. Кто-то уходит в глухую оборону и
готовится к подвоху со стороны смежного департамента. Другие встречают
неожиданности с открытым забралом и стойко борются с последствиями, третьи
изобретают уникальные механизмы управления. Но лишь немногие смотрят на
мировой опыт и применяют его для достижения стратегических целей при внешних и
внутренних изменениях. В статье речь пойдет об этих немногих, в ней кратко
рассматривается задача планирования продаж и операций в молочной
промышленности.
Истоки
В середине 1960-х годов в мире начали активно развиваться теория и практика
применения систем управления производством. Наиболее яркие из них – пришедшая
с Востока производственная система Тойоты (Toyota Production System, TPS) и
западная система планирования потребностей материальных ресурсов (Material
Requirements Planning, MRP). Системы появились, чтобы стандартизировать подходы
к управлению производственными предприятиями, постоянно повышать
эффективность работы.
Производственное сообщество с энтузиазмом приняло такие инициативы, и уже к
началу 1980-х годов тысячи компаний использовали упорядоченные подходы в
работе. Развитие TPS и MRP шло быстро, и уже никого не удивляет, когда подходы
TPS применяются не только в классическом производстве, но и в банках и
предприятиях сферы профессиональных услуг.
При этом, упорядочив краткосрочное производственное планирование на уровне
главного производственного плана (Master Production Schedule, MPS) и
окончательного графика производства (Final Assembly Schedule, FAS), многие
компании обнаружили разрыв в процессе планирования между годовым бизнес-
планом и краткосрочным производственным планированием. В ответ на это в
середине 1980-х появилась концепция планирования продаж и операций (Sales and
Operations Planning, S&OP), которую определили в качестве одного из уровней
планирования MRP.
Уровни планирования
Рассмотрим уровни планирования на производственном предприятии. Далее для иллюстрации масштаба в статье приводятся числа – удаленность горизонта
планирования, детализация, частота перепланирования. Воспринимайте их не как
догму, а как ориентир, стартовую точку для определения параметров модели
планирования конкретной компании.
Стандартная ситуация для производственных предприятий – наличие стратегического
плана на 3-7 лет, среднесрочного годового бизнес-плана, недельных и суточных
планов производства. Схематическое изображение иерархии уровней планирования:
.png)
Общим моментом является повышение детализации планирования, частоты
перепланирования при движении сверху вниз по иерархии и сокращение горизонта
планирования.
Правильное применение S&OP позволит ликвидировать разрыв между суммами,
которые мы видим в годовом бюджете, и конкретными действиями на
производственных площадках, синхронизировать планы всех уровней.
Автоматизация
Чтобы обеспечить такую синхронизацию, модель S&OP должна удовлетворять противоречивым требованиям: с одной стороны – учитывать специфику
производственных процессов, детальные ограничения по ресурсам всех видов, а с
другой – быстро формировать и согласовывать планы с большим количеством
участников процесса планирования. Именно технологические ограничения до
определенного момента тормозили внедрение важного для большинства компаний
механизма планирования. Технологии, полноценно поддерживающие концепцию
S&OP, дошли до необходимого уровня зрелости в конце 2000-х годов. В этот период
на рынке корпоративных систем появились решения in-memory OLAP, которые быстро
обрабатывают значительные объемы плановых данных в оперативной памяти.
Автоматизация, спровоцировавшая большой поток реальных внедрений концепции
S&OP, способствовала развитию методической части, позволила раскрыть потенциал
идеи.
Больше, чем механическая синхронизация
В настоящее время S&OP понимается как тактический инструмент, обеспечивающий достижение стратегических целей компании путем вовлечения в итерационный
процесс планирования всех подразделений, отвечающих за важнейшие процессы:
продажи, производство, разработку новых продуктов, цепочки поставок, маркетинг,
финансы. В процесс планирования максимально вовлекаются и специалисты, и
руководители соответствующих подразделений. Регламент процесса формализуется,
новая версия плана должна готовиться и утверждаться на регулярных ежемесячных
встречах. План выверяется на уровне, достаточном для точного планирования
производственных процессов. При этом агрегированные показатели становятся
целями работы каждого из подразделений компаний, законом на ближайшие недели и
месяцы.
Необходимо отдельно упомянуть горизонт планирования S&OP. Несмотря на то, что в
иерархии планирования S&OP находится ниже годового бизнес-плана, в большинстве
случаев планирование осуществляется на больший горизонт. Это обусловлено тем,
что планирование должно обеспечивать горизонт, достаточный для приведения
ресурсов к требуемому объему и состоянию. Например, такие задачи как выход на
новый рынок, запуск новой производственной линии или площадки, разработка и
запуск нового продукта, открытие распределительного центра часто требуют
планирования за полгода, год и более. Опыт западных компаний подтверждает, что
наиболее распространенным является скользящий горизонт в 18 месяцев при
условии ежемесячного перепланирования. Дополнительное преимущество такого
горизонта в том, что у нас всегда есть актуальный план S&OP, по которому можно
сверить основные показатели с показателями годового бизнес-плана и понять, как
выполняются цели годового плана. Более того, в начале цикла годового планирования
компания может использовать данные плана S&OP в качестве ориентира для оценки
реализуемости целей, поставленных на следующий год. Обладая горизонтом
большим, чем у годового бизнес-плана, S&OP позволяет также более качественно
отслеживать выполнение целей стратегических планов, вовремя принимать решения,
которые помогают выполнять эти планы.
Шаги S&OP
Углубляясь в содержание процесса S&OP, можно выделить следующие укрупненные шаги:
- Анализ выполнения планов за прошедший месяц.
-
Анализ и планирование продвижения новых продуктов и вывода существующих.
-
Анализ актуальности прогноза спроса, планирование действий, влияющих на
-
спрос, согласование и утверждение корректированного прогноза спроса.
-
Коррекция планов производства и логистики, исходя из остатков готовой
-
продукции, сырья и материалов, материалов и упаковки и т.д.
-
Проверка выполнения ограничений по производственным мощностям, доступным
-
ресурсам, логистическим и финансовым показателям.
-
Анализ финансовых показателей, выбор сценария, в наибольшей степени
-
соответствующего целям компании.
-
Финальная корректировка и согласование плана S&OP.
Поскольку процесс планирования является итерационным, при формировании плана
компания проходит по этим шагам несколько раз.
Специфика планирования в молочной
промышленности России
Значительная доля молочной продукции характеризуется коротким сроком годности,
поэтому ошибки в формировании прогноза спроса, в планировании производства,
логистики, маркетинга дорого обходятся в любой стране и в любое время.
Молочная промышленность России вынуждена работать и развиваться в условиях
высокого уровня неопределенности. С одной стороны, текущий уровень потребления
молока и молочных продуктов указывает на высокий потенциал роста рынка, что
стимулирует производителей наращивать производственные мощности. К этому же
подталкивают декларируемые цели государственных программ. С другой стороны,
сейчас сложно предугадать динамику изменения стоимости привлечения заемных
средств, необходимых для расширения производства, объем реальной поддержки и
субсидий, курсы валют, влияющие на стоимость импортного оборудования и сырья,
например, витаминов и биодобавок, используемых для производства все более
популярной обогащенной продукции.
Конечно, никакие внутренние процессы планирования не снимут такую
неопределенность, но они помогут предприятиям максимально оперативно
реагировать на изменения внешних факторов, оценивать их влияние на
среднесрочные и стратегические планы, разрабатывать и реализовать
корректирующие меры заранее, а не в момент подведения итогов провального
отчетного периода.
Рассмотрение различных сценариев действий, возможность оценки финансовых
параметров для этих сценариев, регулярное и систематическое уточнение планов –
вот что сегодня должен дать инструмент планирования на уровне S&OP
предприятиям молочной промышленности нашей страны.
Оптимизация
Важный момент при внедрении методики S&OP – переход от сценарного анализа (создание нескольких сценариев действий с последующим выбором одного из них) к
автоматическому формированию математически оптимального сценария. Целью
оптимизации может быть, например, минимизация затрат на перемещение сырья или
готовой продукции, максимизация прибыли с учетом стоимости альтернативных
вариантов реализации, производства и транспортировки продукции. На уровне
формирования краткосрочных производственных планов возможности применения
инструментов математической оптимизации достаточно ограничены, важно
выдержать заданные параметры, оперативно и четко спланировать детальные
производственные операции. Годовой же бюджет, как правило, недостаточно детален
для оптимизационных решений. В таких условиях S&OP снова оказывается тем
самым уровнем, приложение усилий на котором способно привести к осязаемой
значимой выгоде – от автоматизации процесса планирования на уровне S&OP до
добавления функции оптимизации остается один шаг. Возможно, именно он позволит
производителю не просто выжить в текущей сложной ситуации, но и обеспечить рост и
развитие, не напрасно растратить ограниченные ресурсы, а сконцентрироваться на
задачах развития.
Действия
В завершение порекомендую производителям молочной продукции выполнить следующие действия:
- Глубже разобраться с уровнем планирования S&OP, ориентируясь на первоисточники и примеры практических внедрений в России и в мире.
-
Критически посмотреть на процесс планирования в собственной компании.
-
Отличия от «классического» подхода S&OP часто означают не ноу-хау, а недостаточное или неправильное применение подхода, отработанного тысячами других организаций.
-
Обратить внимание на задачи автоматизации с использованием специализированной информационной системы. Автоматизация позволит вам запустить полноценный процесс планирования, привлечь необходимых
-
участников к работе в общей модели.
-
Оценить перспективы и эффект от использования математической оптимизации.
-
Автоматизацию, являющуюся критическим фактором для полноценного запуска процесса S&OP, осуществлять совместно с опытной командой, которая поможет решить бизнес-задачи, а не просто выполнит набор технических действий по запуску программного продукта.
Безусловно, сегодня нужны нестандартные решения, но принимать их нужно в рамках
стандартных шагов процесса регулярного планирования.
